Projektové plánování. K čemu slouží, z čeho sestává, jaký je obecný postup tvorby projektového plánu?

Plán tedy slouží dopředu (návrh a koordinace) i zpětně (jako baseline pro monitoring a změnové řízení). V klasickém (vodopádovém) řízení je na detailní plán kladen mimořádný důraz: bez něj nelze předvídatelně řídit termíny, náklady ani kvalitu a každá změna pak prochází důsledným změnovým řízením oproti schválené základně.

Postavení plánování v životním cyklu

Podle přednášky o rozsahu je tzv. Project start-up posloupnost: (1) rozhodnutí o realizaci projektu → (2) zakládací listina projektu → (3) logický rámec → (4) tvorba projektových plánů. Plánování tedy navazuje na logický rámec, který už hrubě strukturuje cíle, výstupy a aktivity.

Z čeho projektový plán sestává

Projektový plán je integrovaný soubor parciálních plánů. Jednotlivé dílčí plány odpovídají na pět klíčových otázek:

Hlavní dílčí plány a jejich výstupy:

• Plán rozsahu (Scope plan) → Scope baseline: project scope statement, WBS, WBS dictionary.
• Časový plán (Schedule) → seznam aktivit, síťový diagram, kritická cesta, Ganttův diagram, milníky.
• Plán zdrojů a nákladů → tabulka zdrojů, rozpočet a nákladová základna (S-křivka / cost baseline).
• Plán řízení zainteresovaných stran a komunikace → registr ZS, komunikační plán.
• Plán řízení rizik → registr rizik s plánovanými reakcemi.

K nim se podle metodiky doplňují i plány kvality, změnového řízení a akceptace výstupů. Pravidla pro každé dílčí plánování (jednotky, metody, tolerance, zodpovědnosti, způsoby akceptace, monitoring kvality) se stanovují hned na začátku příslušné oblasti a vycházejí z typu projektu, zakládací listiny, zvolené metodiky a interních pravidel organizace.

Obecný postup tvorby projektového plánu

Postup je do značné míry sekvenční a vrstevnatý — každá oblast staví na výstupu té předchozí. Klíčová je „páteř“ rozsah → čas → zdroje/náklady, kolem níž se obtáčí komunikace a rizika.

1. Plánování rozsahu (Scope Management)

Rozsah definuje, co přesně má a co nemá být v projektu vytvořeno. Je to úplně první krok, protože ze rozsahu se odvozuje všechno ostatní (čas, zdroje, náklady). Postup řízení rozsahu má pět kroků:

1. Plánování rozsahu — stanoví se, jak bude plánování rozsahu probíhat: jednotky, metody, tolerance, zodpovědnosti, způsoby akceptace výstupů, monitoring a řízení kvality.
2. Stanovení požadavků — sběr a dokumentace požadavků jednotlivých ZS: co je požadováno, kým, priorita, akceptační kritéria, metody validace. Vzniká Requirements Traceability Matrix (matice propojující požadavky od identifikace až po výstupy).
3. Definování rozsahu (scope) — vznik project scope statementu (popis rozsahu, hlavní výstupy, předpoklady a omezení).
4. Tvorba WBS — viz níže.
5. Validace rozsahu — ověření a formální odsouhlasení rozsahu.

WBS (Work Breakdown Structure) je hlavní nástroj řízení rozsahu — systematický, hierarchický a produktově orientovaný rozpad hlavního cíle na menší, dobře řiditelné části. Cílem je definovat dílčí produkty (deliverables); nejnižší úroveň WBS se nazývá pracovní balík (Work Package).

Principy a pravidla tvorby WBS:

• Pravidlo 100 % — WBS musí obsahovat veškerý rozsah projektu, nic víc, nic míň. Suma komponent na nižší úrovni musí přesně tvořit úroveň vyšší.
• Jednotlivé elementy se nesmějí překrývat.
• Plánují se výstupy, ne činnosti (WBS říká CO, nikoli KDY).
• Počet úrovní není pevně dán — liší se podle rozsahu projektu.
• Nejprve se dokončí jedna úroveň, teprve poté se rozpracovává další.
• Cíle dosáhneme dokončením všech pracovních balíků.
• Každá část má svůj kód (1.1, 1.1.1, …).

Výstup kroku: Scope baseline = scope statement + WBS + WBS dictionary (detailní popis všech komponent). WBS je zároveň základ pro plánování kvality, času i nákladů.

2. Časové plánování (Time Management)

Časové plánování říká, KDY mají jednotlivé aktivity proběhnout a jaké jsou závislosti mezi nimi. Vychází přímo z WBS — zatímco WBS popisuje produkt (CO), časový plán z něj odvozuje aktivity. Postup má šest kroků:

1. Pravidla pro časové plánování — stanoví, jak bude plánování probíhat. Vycházejí z typu projektu (velký/malý, investiční/měkký, VaV, etapizovaný…), ze zakládací listiny, zvolené metodiky, dostupných technik a pravidel organizace. Specifikují formu a výstup plánu, časové jednotky, tolerance, metody plánování a požadavky na odhady.
2. Aktivity vykonávané v projektu — pracovní balíky z WBS se rozpadnou na konkrétní aktivity nutné k dosažení dílčích výstupů. Výsledkem je seznam aktivit s atributy, vedený v tzv. Tabulce aktivit (Activity table).
3. Pořadí a závislosti — aktivity na sobě závisí a musí být vykonávány v určitém pořadí. S výjimkou první a poslední aktivity má každá alespoň jednoho předchůdce a následovníka. Typy závislostí:
   • mandatorní (technické, logické, povinné),
   • volné (preferované, podle zvyklostí),
   • externí (mimo kontrolu týmu),
   • interní (mezi aktivitami projektu, tým je řídí).
4. Odhad zdrojů na aktivity — jaké zdroje a v jakém množství daná aktivita vyžaduje.
5. Odhad doby trvání — vychází vždy z odhadů. Metody: jednočíselné odhady, PERT (tříčíselný odhad) — optimistický, realistický a pesimistický čas, z nichž se počítá celková délka, přičemž realistický odhad má nejvyšší váhu; dále expertní odhady, předchozí zkušenosti, parametrické a simulační metody. Vždy je nutné mít na paměti, že jde jen o odhady.
6. Vytvoření časového plánu — sestaví se síťový diagram, na němž se hledá kritická cesta (CPM). Ta prochází aktivitami s nulovou časovou rezervou a určuje minimální celkovou délku projektu. Pro vizualizaci a detailní řízení v čase se používá Ganttův diagram (pruhový graf).

Metody síťové analýzy: CPM (kritická cesta, jen technologické závislosti), PERT (Project Evaluation Review Technique), CCM (metoda kritického řetězce — bere v úvahu i omezenost zdrojů).

3. Plánování zdrojů a nákladů (Resource & Cost Management)

Z tabulky aktivit se zjistí, jaké zdroje potřebujeme (lidské, materiální, zařízení) a v jakém množství. Logika kroku je trojí:

1. Jaké zdroje budeme potřebovat (tlak na úplnost).
2. Kolik těchto zdrojů (fyzické jednotky).
3. Kolik nás to bude stát (peněžní jednotky).

Pomocí jednotkových cen a množství dojde k nacenění a vytvoření celkového rozpočtu projektu. Plánují se nejen přímé náklady a režie, ale započítává se i:

• rezerva pro známá rizika (contingency reserve),
• oddělená manažerská rezerva pro neznámá rizika (management reserve).

Náklady se promítnou do času — vzniká S-křivka nákladů (Cost baseline), tedy plánované kumulativní čerpání rozpočtu v čase, vůči kterému se pak v realizaci porovnává skutečnost.

Výstupy: tabulka zdrojů a náklady rozpočtené na celý projekt, na hlavní produkty (deliverables) i na jednotlivé pracovní balíky.

4. Plánování komunikace a zainteresovaných stran (ZS)

Provede se identifikace všech, kteří mohou projekt ovlivnit nebo jím být ovlivněni (zákazníci, tým, sponzor, okolí). Řízení ZS má vlastní fáze: (1) plánování řízení ZS, (2) identifikace ZS, (3) analýza ZS, (4) řízení zapojení ZS, (5) monitoring zapojení ZS.

U každé ZS se stanoví aktuální a požadovaný stav (postoj může být: neznalý, odporující, neutrální, podporující). Výstupem analýzy je registr ZS — identifikační informace, hodnotící informace (požadavky, očekávání, potenciální vliv) a zařazení (interní/externí, pozitivní/neutrální/negativní postoj). Registr se průběžně aktualizuje.

Na to navazuje komunikační plán, který by měl být popsán v projektové dokumentaci a odpovídat na:

• CO (jaké informace) bude sdíleno,
• JAK ČASTO budou vytvářeny a distribuovány,
• JAKOU FORMOU budou zpracovány,
• KDO odpovídá za tvorbu a distribuci,
• KOMU jsou určeny,
• JAKOU CESTOU budou předávány.

Komunikační plán definuje i typy projektových jednání (Kick-off meeting, Team meeting, Project progress meeting, Steering committee meeting).

5. Plánování rizik (Risk Management)

Plánování není kompletní bez odpovědi na otázku „co se může pokazit“. Postup: identifikace rizik → analýza → volba reakce. K identifikaci se používá individuální a expertní odhad, kontrola projektového plánu, předchozí zkušenosti, registr rizik, stromová analýza a skupinové techniky (brainstorming, brainwriting, skupinová diskuse).

U každého identifikovaného rizika se zvolí jedna ze 4 typů reakcí:

Výstupem je registr rizik s plánovanými reakcemi a — v návaznosti — odpovídající rezervy v rozpočtu (viz krok 3).

6. Integrace a baseline

Jednotlivé dílčí plány se sloučí do jednoho konzistentního celku — naplánovaného projektu. Vznikají schválené základny (baselines): scope baseline, schedule baseline a cost baseline. Tyto základny se „zamrazí“ a v realizaci slouží jako referenční měřítko: skutečný stav se porovnává s plánem (milníková metoda, metoda procentního plnění) a jakákoli změna musí projít změnovým řízením oproti schválené základně.

Souhrnná tabulka postupu

Zasazení do širšího kontextu (a vymezení vůči agilu)

V klasickém (vodopádovém) přístupu je detailní plán vytvořen vepředu a celá realizace běží podle něj; jeho silnou stránkou je předvídatelnost a vhodnost pro komplexní, jasně zadané projekty, slabinou je nepružnost a nákladné změnové řízení. V agilním přístupu se naopak plánuje průběžně po krátkých iteracích (sprintech) a preferuje se reagování na změny před striktním dodržováním plánu. Detailní úvodní projektový plán popsaný výše je tedy charakteristický především pro klasické řízení; agilní přístup řeší stejné otázky (rozsah, čas, zdroje), ale rozkládá je do opakovaných krátkých cyklů a pracuje s product backlogem místo jednorázového úplného plánu.

Shrnutí pro ústní zkoušku

• K čemu slouží: navrhuje cestu z bodu A do bodu B; odpovídá na CO / KDY / KDO / ZA KOLIK / CO SE MŮŽE POKAZIT; je zároveň koordinačním nástrojem a kontrolní základnou (baseline) pro realizaci.
• Z čeho sestává: není to jeden dokument, ale soubor dílčích plánů — rozsahu, času, zdrojů a nákladů, komunikace a ZS, rizik (+ kvalita, změny, akceptace).
• Obecný postup: rozsah (WBS, pravidlo 100 %) → čas (aktivity z WBS, závislosti, odhady PERT, CPM a Ganttův diagram) → zdroje a náklady (rozpočet + rezervy, S-křivka) → komunikace a ZS (registr ZS, komunikační plán) → rizika (identifikace a 4 reakce) → integrace do baseline. Páteří je posloupnost rozsah → čas → náklady; každý krok staví na výstupu předchozího.
• Kontext: plánování navazuje na zakládací listinu a logický rámec v rámci Project start-upu; v realizaci pak slouží baseline k měření odchylek a změnovému řízení.