Cíle (goals) a akce (objectives) ve strategickém managementu: pojetí a charakteristiky cílů a akcí, hodnocení cílů a akcí (od MBO k BSC), uplatnění cílů v hodnocení pracovníků.

• Cíl (SMART): „Do konce roku 2024 zvýšíme tržby z online prodeje o 15 % pomocí nové marketingové kampaně, na kterou máme budget.“
• Akce/úkol k tomuto cíli: „Do pátku spustit reklamu na Facebooku.“

Plán a vztah pojmů

Plán je rozhodnutí o tom, jakými dílčími cíli naplňujeme cíle vrcholové a jakým způsobem, z jakého východiska, s jakými zdroji a kdy jich chceme dosáhnout. Vztah lze shrnout do tří otázek:

Terminologická poznámka: goals vs objectives (dvojí výklad)

Stojí za to znát dvě roviny používání anglických pojmů, které materiály kombinují a které jdou dobře sloučit:

1. „Goal vs objective“ jako cíl vs úkol/akce (rovina poznámek a zadání otázky): goal = cíl (kam), objective = konkrétní úkol/akce (co udělat).
2. „Goals vs objectives“ jako vrcholové vs dílčí cíle (rovina učebního textu): plánem rozumíme rozhodnutí, jakými dílčími cíli (objectives) naplňujeme vrcholové cíle firmy (goals). Goals jsou tu vrcholové cíle (zisk, kapitalizace), objectives jsou jim podřízené dílčí cíle.

Obě roviny jsou konzistentní: vrcholové goals se rozkládají na dílčí objectives a ty se na nejnižší úrovni stávají konkrétními úkoly a akcemi. „Objective“ tedy vždy nese akčnější, granulárnější, měřitelnější povahu než vrcholový „goal“ – proto otázka mluví o „akcích (objectives)“.

Charakteristiky a členění cílů

Hierarchické členění (pyramida cílů)

Ve firemní praxi rozlišujeme cíle podle úrovně řízení, na níž vznikají a jsou plněny:

• strategické cíle – strategické plánování, vrcholový management,
• taktické cíle – liniové (střední) plánování a management,
• operativní cíle – operativní plánování a management.

Střednědobé/krátkodobé i taktické/operativní cíle slouží jako kroky k naplnění strategických a dlouhodobých cílů. Mluvíme proto o pyramidě cílů: na vrcholu jsou vrcholové cíle, ke kterým se „podvěšují“ cíle nižších úrovní.

Časové členění

Z hlediska časového horizontu rozlišujeme cíle:

• dlouhodobé (v řádu několika let),
• střednědobé (měsíce až roky),
• krátkodobé (týdny až měsíce).

Oborové členění firemních cílů

Z pohledu firmy materiály rozlišují vrcholové cíle:

• tržní (vnější, pro firmu omezující a směrné),
• podnikatelské (vnější, firmě nadřazené – instrukce vlastníků; vyústí do zisku a kapitalizace),
• manažerské (vnitřní i vnější – firemní, sektorové, funkční a provozní úrovně),
• společenské (vnější i částečně vnitřní – akceptované jako respektované hodnotové cíle, např. environmentální udržitelnost, sociální odpovědnost, BOZP, ochrana kulturního dědictví).

Na liniové úrovni mluvíme o cílech marketingových, obchodních, výrobních, finančních a kapitálových; při projektové organizaci o projektových cílech. Manažerské cíle jsou ve své podstatě podvěšeny pod vrcholové společenské, podnikatelské a tržní cíle a naplňují je specifickým způsobem.

Optimalizační a motivační charakter cílů

Dvě charakteristiky cílů jsou pro state-exam úroveň klíčové:

• Optimalizační charakter: cíle (zejména společenské a tržní) vytvářejí pro firmu ohraničující prostor možného optimalizačního chování. Manažer dosahuje cíle, ale uvnitř omezujících podmínek (náklady, externality, hodnotové limity). Cílový management proto často „dosahuje svých cílů na úkor jiných, obvykle omezujících podmínek řízení“ – z toho plyne nutnost cíle vyvažovat (předzvěst myšlenky BSC).
• Motivační charakter: vidina dosažení cíle a navazující odměny pracovníka pohání. Podle teorie očekávání platí, že síla motivace = hodnota odměny × pravděpodobnost dosažení. Cíl, který je nedosažitelný nebo nedostatečně odměněný, ztrácí motivační účinek.

Individuální a kolektivní (sdílené) cíle

V rámci cílového managementu dělíme cíle na:

• individuální – nositelem je jednotlivý manažer/pracovník,
• kolektivní (sdílené, týmové) – nositelem je skupina/tým.

Cílů dosahujeme prostřednictvím zdrojů, zejména lidských. Manažeři proto své cíle delegují na podřízené, což má své limity: (a) zda podřízený pochopí smysl a podstatu vyššího cíle, (b) zda je profesně a kompetenčně schopen plnit cíle vyšší úrovně, (c) zda k nim přistupuje se stejnou odpovědností, jakou má nadřízený.

Cíle ve strategickém managementu

Strategie, strategické cíle a plány

Strategií rozumíme významnou vizi, cíl nebo plán ve vzdálené budoucnosti, k jejichž naplnění je nutné mobilizovat významné zdroje. Rozlišovacími znaky jsou: významnost, komplexnost, časová vzdálenost a velký objem potřebných zdrojů.

Strategickým plánováním je stanovení dlouhodobých podnikatelských, manažerských a ekonomických cílů a plánů, ze kterých jsou odvozeny všechny střednědobé, krátkodobé a dílčí cíle a plány. Strategické cíle a plány mají komplexní charakter (překrývají všechny oblasti činnosti firmy) a mohou je schválit pouze představenstvo nebo vrcholový management (u malých firem přímo podnikatel). Jsou závazné pro všechny manažery a zaměstnance. Posloupnost na vrcholu zní: strategická příležitost → strategický cíl → strategický plán → implementace → strategický kontroling.

Vrcholové cíle firmy

Firma plní především dva vrcholové (top-level, „goals“) cíle: generuje zisk a zhodnocuje a rozmnožuje svůj kapitál (kapitalizace), z části zisku obnovuje a rozvíjí vlastní zdroje a procesy. Jakkoli jsou dílčí cíle jako zvýšení odbytu, posílení tržní pozice či vyšší produktivita důležité, jejich vytýčením vždy nakonec směřujeme k zisku a kapitalizaci – každý odklon od nich je odklonem od podnikatelských cílů. Moderní manažer přitom čelí dvojímu cíli: maximalizovat hodnotu pro vlastníka a zároveň respektovat společenské a etické hodnoty.

Evoluční vs revoluční cíle a načasování

Při zadání strategického cíle je třeba odhadnout, zda jde o evoluční cíl (postupné zlepšování po dané vývojové „S křivce“) nebo revoluční cíl (skok na novou S křivku – teorie diskontinuity / „druhé křivky“). Jde o správné načasování: typickou chybou je splnit evoluční cíl v době, která je už zralá pro revoluci, nebo naopak.

Postup zadávání cílů

Zadání firemních cílů je rozhodnutí, které je vyvrcholením procesu:

1. analýza záměrů, příležitostí a potřeb firmy,
2. návrh cílů,
3. vyhodnocení cílů,
4. přizpůsobení cílů,
5. digitalizace měřitelných cílů,
6. projednání cílů,
7. schválení cílů,
8. zadání (stanovení) cílů.

Jak správně formulovat cíle: SMART, SMARTER, KARAT

Sofistikovaný cílový management vyžaduje SMART cíle, protože vedou k jasnému pochopení zadání a k uplatnění všech funkcí managementu (plánování, organizování, zajištění zdrojů, vedení, kontrolování).

Český ekvivalent KARAT: Konkrétní, Ambiciózní, Reálný, Akceptovatelný, Termínovaný. Kurz pracuje i s rozšířenou variantou SMARTER ("chytřejší") – SMART doplněný o průběžné vyhodnocování a revizi/odměnu cíle (detail E a R viz pozn. v sekci Zdroje a níže). Pointou je, že „chytré“ zadávání cílů je předehrou k „chytrému“ jejich dosažení. Špatný cíl „Zvýšíme prodeje“ se teprve doplněním S/M/A/R/T mění v řiditelný a kontrolovatelný cíl.

Hodnocení cílů a akcí: od MBO k BSC

Moderní management neřídí lidi příkazy, ale vytyčováním a hodnocením cílů. Logika postupu „od MBO k BSC“ vede od jednoho exaktního výkonového hlediska až k vyváženému, vícerozměrnému pohledu na firmu.

Cílový management

Cílový management je styl/filozofie řízení založená na stanovení cílů a následné kontrole jejich plnění. Lze ho aplikovat na úrovni firmy (zadavatelem jsou vlastníci přes představenstvo), týmu i jednotlivce; je typický pro projektový management. Méně volnou formou je úkolový management. Výhody: vede manažery a týmy k reálnému dosažení cílů místo zbytečných činností. Rizika: může dosahovat cílů na úkor omezujících podmínek (náklady, externality) – je to jeden z jednostranných přístupů, který je někdy velmi užitečný a jindy zbytečný.

MBO – Management by Objectives (řízení podle cílů)

MBO je metoda řízení týmu, v níž manažer a podřízený společně stanoví SMART cíle a následně se hodnotí výhradně to, zda jich bylo dosaženo. Princip: pracovníkovi se dává velká svoboda v tom, jakou cestu (akci) zvolí, ale přenáší se na něj plná odpovědnost za výsledek. MBO nevyžaduje tolik průběžného vedení, ale spíše koncovou kontrolu.

Příklad: Šéf neřekne obchodníkovi „zavolej dnes 50 lidem a pošli 20 e-mailů“. Řekne mu: „Tvým cílem je prodat tento měsíc 10 aut. Jak to uděláš, je na tobě.“

Podstatu MBO vystihuje cyklus „Co – kdy – kdo – a za kolik?“ s heslem „Dosáhneš-li cíle = budeš odměněn“:

KPI – klíčové ukazatele výkonnosti

Aby bylo možné cíle MBO hodnotit, převádějí se na KPI (Key Performance Indicators) – měřitelné hodnoty, které optimálně vyjadřují dosaženou výkonnost. Zásadou je omezit jejich počet (zpravidla 5–7 hlavních), aby nedošlo k zahlcení a rozmělnění pozornosti. KPI propojují cíle s kontrolou: kontrolovat lze pouze to, co bylo SMART zadáno – SMART plánování → SMART kontrolování.

GAP analýza

Plnění cílů se hodnotí exaktně porovnáním reality a plánu – GAP analýzou, která odpovídá na čtyři otázky: kde jsme nyní, kde se chceme nacházet, v čem je rozdíl (gap), a co udělat, abychom mezeru co nejdříve odstranili. GAP analýza je zároveň nástrojem benchmarkingu (interního i externího) – srovnání s nejlepší praxí (best practice).

BSC – Balanced Scorecard (vyvážený přístup)

Slabinou čistého MBO/KPI řízení je, že se firma může upnout na jeden rozměr (typicky peníze) a optimalizovat ho na úkor ostatních. Balanced Scorecard (BSC) proto rozšiřuje hodnocení tak, aby firma rostla vyváženě – aby nehleděla jen na finance, ale i na procesy, zákazníky a vlastní rozvoj. Standardní podoba BSC pracuje se čtyřmi vzájemně provázanými perspektivami odvozenými z vize a strategie:

Poznámka k pokrytí: Nahrané poznámky BSC zmiňují rámcově (vyvážený růst „nehledět jen na peníze, ale i na procesy a zákazníky“). Detailní čtyřperspektivní model výše je doplněn obecně platnou teorií oboru – viz report.

Srovnání MBO → KPI → BSC

Uplatnění cílů v hodnocení pracovníků

Tento bod přenáší strategické řízení cílů do každodenní personalistiky.

Od koupě času k nákupu výkonu

Historicky se pracovník hodnotil podle přítomnosti („byl v práci od 8 do 16“). Moderní manažer ale nechce kupovat čas, chce zadanou práci a splněný cíl – heslo „Nechci zedníka za 200 Kč na hodinu, chci omítnutou zeď.“ Pracovníci a nižší manažeři proto mají ve smlouvách jasně stanovené roční/měsíční cíle (KPI) a jejich výkon se hodnotí exaktně GAP analýzou (porovnání reality a plánu). Tím se zamezuje subjektivnímu hodnocení (oblíbenec vs. neoblíbenec) – data mluví jasně. To zároveň navazuje na pojetí kontroly: hodnotit a kontrolovat lze jen měřitelné (SMART) cíle, a interní benchmarking umožňuje porovnat výkon pracovníků a útvarů objektivně dostupnými daty.

Odměňování navázané na cíle a teorie motivace

Pracovníci jsou odměňováni za výsledek – prémie, bonusy či podíly na zisku dostanou, pokud splní zadaný MBO cíl. To je klíčové pro pozitivní motivaci (princip „cukru“). Teoretické pozadí:

• Teorie X a Y: zatímco teorie X počítá s nutností tlaku a kontroly („bič“), teorie Y (teorie „tahu“, cukru) předpokládá, že průměrný člověk se umí ztotožnit se stanovenými cíli, je schopen sebemotivace a samokontroly a jeho angažovanost je úměrná vidině odměny. MBO a odměňování za cíle stojí na teorii Y.
• Teorie očekávání: síla motivace = hodnota odměny × pravděpodobnost dosažení. Pobídka funguje jen tehdy, je-li slib v případě dosažení cíle skutečně splněn – v prostředí nedůvěry pobídka ztrácí na síle.

Individuální vs sdílené cíle při hodnocení

• Individuální cíle: zaměstnanec je hodnocen za své vlastní KPI a nese plnou osobní odpovědnost.
• Sdílené / kolektivní (týmové) cíle: používají se, když firma potřebuje zamezit tomu, aby lidé bojovali jen za sebe a nespolupracovali. Bonus dostanou všichni, jen pokud tým jako celek splní projekt. Tím se podporuje synergie a týmová solidarita; rizikem je naopak „svezení se“ jednotlivců na výkonu ostatních.

Delegování cílů a jeho limity

Hodnocení podle cílů předpokládá funkční delegování cílů na podřízené. Limity (viz výše) – pochopení smyslu cíle, kompetenční připravenost a míra převzaté odpovědnosti – přímo ovlivňují, nakolik lze pracovníka za daný cíl spravedlivě hodnotit. Špatně delegovaný či nepochopený cíl nelze férově použít jako měřítko výkonu.

Shrnutí logiky hodnocení pracovníků přes cíle

Shrnutí

• Cíl (goal) říká kam jdeme, akce/úkol (objective) co konkrétně udělat, plán jak se tam dostaneme; cíl není plán, ale je jeho výchozím bodem.
• Cíle se hierarchizují (strategické → taktické → operativní), časově člení (dlouhodobé/střednědobé/krátkodobé) a oborově člení (tržní, podnikatelské, manažerské, společenské); tvoří pyramidu cílů s vrcholovými cíli zisk a kapitalizace.
• Charakteristické rysy cílů jsou optimalizační (cíl = ohraničený prostor řešení) a motivační (vidina odměny dle teorie očekávání).
• Cíle se správně formulují přes SMART / KARAT / SMARTER a řídí se cílovým managementem.
• Hodnocení postupuje od MBO (řízení podle cílů, svoboda cesty + odpovědnost za výsledek) přes KPI a GAP analýzu až k BSC (vyvážené, vícerozměrné hodnocení napříč finanční, zákaznickou, procesní a rozvojovou perspektivou).
• V hodnocení pracovníků cíle nahrazují placení za odpracovaný čas placením za výkon, navazují odměnu na splnění cílů, omezují subjektivitu (data místo sympatií) a vyvažují individuální a sdílené cíle podle potřeby spolupráce.